践行"1+2+3"，实现燃气梦。“1+2+3”，是华润燃气通过不断探索和实践形成的具有自身特色的管理体系，而每一位华润燃气人都立志践行“1+2+3”，努力追寻属于企业和自己的燃气梦。“学标杆”作为“1+2+3”管理体系中三个主题之一，它能帮助我们用最简单的方法，使我们从纷繁复杂的管理理论中跳出来，拓宽我们的视野，让我们聚焦存在的问题，聚焦怎么样向标杆学习，以解决存在的问题。

今年，集团将“学标杆”作为年度管理主题，开展了经理人蹲点工作，不断推动“学标杆”工作的深入。王传栋主席也一再强调，各级经理人要把“学标杆”蹲点工作看作解决企业实际问题的重要手段，也是工作更接地气的重要手段。

我蹲点公司供气分公司下属仪表队，仪表队现有员工21人，主要负责各类大客户贸易结算计量仪表的运行、维护、送检、专业巡检、抢修等管理工作，在公司输差控制和大客户安全管理中发挥着重要作用。上半年，通过深入仪表队蹲点，开展员工辅导，与员工面对面分析工作中存在的难点和不足，发现三个急需解决的问题，分别是库房管理、外包管理和仪表检定合格率分析。针对以上三个急需解决的问题，通过与仪表队员工一起分析、讨论，针对性的提出建立表具二级库房，配置专职人员负责表具领退料做好表具管控；建立细致科学的外包管理标准，通过影像资料进行现场监控；设置专人负责数据维护更新、统计分析等措施。根据大家研讨的改进措施，明确了责任人和落实时限，切实解决了蹲点过程中发现的实际问题。

通过对 “学标杆”蹲点相关要求的学习体会，结合自身的工作实际，我觉得要做好“学标杆”蹲点工作，需做到“蹲点四要”：一要沉下去，二要发挥优势，三要见到成效，四要常态化。

一是要沉下去。沉下去不只是到基层走一遭，而是要放低姿态，带着一颗“实心”深入一线，真心实意的与员工共同分析、研讨。对于基层员工而言，平时与公司管理团队相对接触较少，即使管理团队成员下基层，员工也会有些距离感。沉下去就是要求不管职位多高，到基层都必须放下架子，与员工平起平坐，与员工零距离，面对面交流、心贴心沟通，这样才能得到员工的认可与信任，才能真实的发现问题、解决问题。同时，还可以借此机会了解基层情况，听听员工的想法，与员工建立良好的沟通渠道，也能借此机会学习、熟悉业务，在自身熟悉业务的同时帮助团队、员工不断成长。

二是要发挥优势。蹲点人大多是管理团队成员或来自职能部室的经理人，到基层蹲点要发挥出管理团队、职能部室和经理人的自身优势，广泛开展制度流程宣讲、专项培训、经验分享等活动，为蹲点单位切实提供服务、传授知识、释疑解惑。蹲点还有一个重要事项就是要开展员工辅导，通过了解员工《个人提升计划》、业绩完成情况，对日常工作中的困难给予帮助、支持，就重点工作和员工个人发展提出建议，发挥自身优势去帮助员工不断的提升，不断的激发员工潜能。

三是要见到成效。蹲点不能是被动的为了蹲点而蹲点，必须要“点破”经营管理中遇到的难题,解决客观真实存在的紧迫问题，只有把难题攻克、问题解决，公司的管理效能才会得到提升，蹲点的价值才会得到体现。经理人蹲点，要力争帮助蹲点的部室、班组、岗位成为公司、大区甚至集团的标杆，如果经理人蹲点的单位还不如其它单位做得好，那蹲点的方式就值得再思考。

 四是要常态化。经理人下基层蹲点，并不是只蹲一时一地，而是要制度化、常态化，让蹲点成为经理人的“必修课”。完善经理人蹲点制度，明确蹲点时间、任务甚至成果展现方式，用制度促使各级经理人真正的做好蹲点，特别是把蹲点当成是推动“学标杆”的重要方法，需要长久的保持。同时，对经理人蹲点，要进行监督考核，除了集团的考核还要让员工当裁判，员工满意不满意、认不认可也是蹲点成效的重要评判标准。

总而言之，蹲点不是一阵风，也不是一阵运动，而是需要日复一日、年复一年持续坚持下去。当你通过蹲点收获组织能力的提高、见证团队素质的提升、看到员工的进步时，你会发现原来蹲点的“威力”是如此巨大，同时你得到的也决不仅仅于此，它远比你想象的更多！

我对自己提出要求，也与每一位同事共勉：在今后的“学标杆”蹲点工作中要更接地气，而不是浮光掠影、蜻蜓点水，要把蹲点真正“做实、做好、做长”，通过大家持之以恒的努力，把每一位同事的积极性、创造力都激发出来，使组织不断保持活力，不断提升管理效能，不断追求卓越，真正让“学标杆”助力于华润燃气早日实现“中国第一、世界一流”的美好梦想。